[书籍信息]

　　主书名：德鲁克经典五问

　　副书名：历久弥新的管理智慧

　　ISBN：978-7-111-53107-4

　　作者：[美] 彼得•德鲁克（Peter Drucker）弗朗西斯•赫塞尔本（Frances Hesselbein）琼•西德尔•库尔（Joan Synder Kuhl）

　　译者：鲍栋 刘寅龙

　　定价：49.00元

　　出版时间：2016.4

　　出版社：机械工业出版社

　　[作者简介]

　　彼得•德鲁克（1909-2005） “现代管理之父”，他集教授、管理顾问和作家身份于一身。德鲁克的管理学理论和实践为来自社会各界、各行各业的领导者带来了深远影响，其中不仅包括通用电气、IBM、英特尔、宝洁、美国女童子军、救世军、红十字会以及联合个人协会之类的知名组织，甚至还包括几届总统。

　　弗朗西斯•赫塞尔本（Frances Hesselbein） “总统自由勋章”获得者，弗朗西斯•赫塞尔本领导力研究院（Frances Hesselbein Leadership Institute）即前领导力研究院（Leader to Leader Institute）的CEO，此外，她还与人合著了27本专著，作品被翻译成29种语言。

　　琼•西德尔•库尔（Joan Synder Kuhl），“千禧一代重要之原因”（Why Millennials Matter）项目创始人、国际知名演讲师、领导力培训师以及全球人才开发及选聘战略咨询师。

　　[内容简介]

　　现代管理之父彼得•德鲁克在20年前就高瞻远瞩地提出，企业和管理者必须正视5个最重要的问题：

　　Q1：我们的使命是什么？

　　Q2：我们的顾客是谁？

　　Q3：我们的顾客重视什么？

　　Q4：我们追求的成果是什么？

　　Q5：我们的计划是什么？

　　这些问题是企业制订战略的依据，是事业兴亡的关键，能引领你深入探索组织及个人的存在意义和价值，给你方法去提升质量、品格、意志、价值观和勇气，帮助你牢记做事的原因和目的。

　　《德鲁克经典五问》是一套战略工具，通过将德鲁克的领导力框架运用于当前的管理环境，为当今管理者和企业家提供了有见地的指导和全新的启发。

　　[各方评价]

　　这是一本给年轻的领导者写的书，希望年轻的领导者，能够从德鲁克的思想中受益。并希望德鲁克的思想，能够作为人类社会的遗产，世代相传。

　　——摘自包政为本书撰写的中文版推荐序

　　在任何环境下，在任何行业内，德鲁克的管理思想都是一整套可以触类旁通的基础和出发点，为组织开发创造性思维和战略规划提供一个通用的平台。仅仅是思考德鲁克这些意义深远的思想观点，就足以消除不同时代人之间的沟通隔阂，拉近我们的距离，让我们为了共同的理想而展开有建设性的对话。

　　——摘自琼•西德尔•库尔（Joan Synder Kuhl）为本书撰写的前言

　　《德鲁克经典五问》是各行各业领导者的基本行动指南。毋庸置疑，它们是当今世界每一个领导者最基本的力量源泉。

　　——托马斯•莫兰（Thomas J. Moran），美国共同人寿保险公司董事长兼CEO

　　德鲁克的智慧是永恒的，它们是无价之宝，激励着组织不断以最有效的方式走向卓越：是实现企业使命、满足顾客需求的根本。

　　——罗杰•弗格森（Roger W. Ferguson），美国教师退休基金会（TIAA-CREF）总裁兼CEO

　　就在我们最紧迫的时候，这本书如期而至！无论是现有组织还是还处于初创期的机构，要发挥其价值并成功地融入未来，这五问都是他们不得不回答的问题。

　　——艾伦•穆拉利（Alan Mulally），谷歌董事会成员，前福特汽车公司总裁兼CEO

　　彼得•德鲁克的管理理念永远是所有领导者最强大的智慧与力量源泉。而本书则将他的革命性力量向前推进了一步，以最具哲理性的思考解答了21世纪领导者所面对的最紧迫的问题。毫无疑问，本书为管理与领导力思想增添了浓墨淡彩的一笔。

　　——南茜•齐默菲尔（Nancy L. Zimpher），纽约州立大学（SUNY）总校长

　　[编辑推荐]

　　德鲁克的智慧是名副其实的无价之宝，他所带给我们的启发是永恒的。

　　德鲁克的管理哲学起源于20世纪中叶，是一个时代的结晶，体现了时代的特征。但是，面对当前的机遇和挑战，这些思想依旧是引导我们走出迷雾、寻找光明的基本原则。

　　1. 我们的使命是什么？

　　2. 我们的顾客是谁？

　　3. 我们的顾客重视什么？

　　4. 我们追求的成果是什么？

　　5. 我们的计划是什么？

　　这五个问题虽然简单，却引人深思，令人反省，它们事关方方面面，且适用于任何组织，因而也就显得异常重要、不可回避。

　　在本书中，20位来自不同领域的成功者从各自不同的视角，并通过对这些思想的实践告诉我们，德鲁克的管理哲学依旧是当今商业社会的基本行动指南。对当下的企业领导者和有志成为出色管理者的人才来说，《德鲁克经典五问》一书都会让他们有茅塞顿开之感，帮助他们以最简洁的策略认识自己的行为和动机，并为他们自己及其组织走向光明的未来奠定坚实的基础。

　[目录]

　　中文版推荐序 包政

　　中文版推荐序 王欣

　　前言 弗朗西斯•赫塞尔本

　　序言 琼•西德尔•库尔

　　关于彼得•德鲁克

　　为什么要进行自我评估 彼得•德鲁克

　　五个最基本且最重要的问题

　　计划并非一次事件

　　鼓励建设性的异议

　　创建明天的公民社会

　　问题之一 我们的使命是什么？ 彼得•德鲁克

　　使命可以印在T 恤上

　　作决定时要坚持原则

　　始终牢记的事情

　　我们的使命是什么？ 吉姆•柯林斯

　　你的使命是什么？ 马歇尔•戈德史密斯，凯利•戈德史密斯

　　送给“千禧年”一代的启发 米切尔•拉德帕沃尔（Michael Radparvar） 21

　　问题之二 我们的顾客是谁？ 彼得•德鲁克

　　识别基本顾客

　　识别支持型顾客

　　了解你的顾客

　　谁是我们的顾客？ 菲利普•科特勒

　　一切以顾客为中心！ 拉古•克里希纳穆尔蒂

　　送给“千禧年”一代的启发 卢克•欧文斯（Luke Owings）

　　问题之三 我们的顾客重视什么？ 彼得•德鲁克

　　真正理解你的假设

　　基本顾客重视的是什么？

　　支持性顾客重视的是什么？

　　倾听顾客的心声

　　顾客到底重视什么？ 吉姆•库泽斯

　　创造顾客价值：你的品牌对顾客的帮助有多大？ 迈克•雷泽罗（Mike Kouzes），卡斯•雷泽罗（Kass Lazerow）

　　送给“千禧年”一代的启发 纳迪拉•西拉

　　问题之四 我们追求的结果是什么？ 彼得•德鲁克

　　关注短期成果，追求长期改善

　　定量标准与定性标准

　　判断哪些需要强化、哪些需要放弃

　　领导者必须敢于担当

　　我们的结果应该是什么？ 朱迪斯•罗丁博士

　　我们追求的结果是什么？ 伯纳德•班克斯上校

　　德鲁克关于如何检验结果的基本原则

　　价值过滤的重要性

　　信仰是最能认识自我的镜子

　　送给“千禧年”一代的启发 亚当•布劳恩

　　问题之五 我们的计划是什么？ 彼得•德鲁克

　　目标不仅要简捷概括，还需要得到董事会的批准

　　阶段性目标必须具体、可量化，而且必须成为管理者的职责

　　有效计划的五个基本要素

　　理解计划，接受计划

　　永远都不要绝对的满足

　　我们的计划是什么？ 卡斯特利•兰根

　　以可持续性为目的的规划：米卡萨女性资源中心 乔安娜•鲍达斯

　　计划的制定应始于领导者

　　计划应以顾客为中心，并以结果为导向

　　计划应以适应时代变化的使命为基础

　　计划应以文化与包容性为核心

　　学习是计划取得未来的保证

　　计划应具有可持续性

　　送给“千禧年”一代的启发 卡洛琳•高森

　　领导力转型 弗朗西斯•赫塞尔本

　　送给“千禧年”一代的启发 劳伦•梅里安•贝尔斯（Lauren Maillian Bias）

　　自我评价流程 彼得•德鲁克

　　建议进一步探索的问题

　　问题1：我们的使命是什么？

　　问题2：我们的顾客是谁？

　　问题3：我们的顾客重视什么？

　　问题4：我们的结果是什么？

　　问题5：我们的计划是什么？

　　注释

　　名词解释

　　补充资料

　　其他作者简介

　　有关弗朗西斯•赫塞尔本领导力研究院

　　致谢

　[书评]

　　吴晓波：再也不会有德鲁克了

　　2005年11月11日，彼得·德鲁克在酣睡中悄然去世。

　　记得十年前的那一天，听到他去世的消息时，我是周末在去岛上度假的路中，通报消息的许知远——那时他在《经济观察报》当主笔——在电话中还带着一点哭腔。我的第一个反应是，“他走了之后，下一个该轮到谁来替我们思考管理？”

　　斯图尔特·克雷纳在《管理大师50人》中写到，“德鲁克在世的这些年来，管理者们只有一件事可做，那就是思考或面对他在书中没有写到的问题。”他的去世，的确会让一些人大大地舒了一口气，一个巨人倒下后，不仅留出一大片空旷的天地，更是平白多出了一个研究这位巨人的学科。

　　在管理界，德鲁克的后继者们似乎已经排成了队，汤姆·彼得斯、钱匹、哈梅尔、柯林斯乃至日本的大前研一，他们更年轻、更富裕、更有商业运作的能力，他们的思想有时候更让人眼花目眩，但是，当大师真正离去的时候，我们却还是发现，再也不会有德鲁克了。

　　再也不会有德鲁克了，再也不会有人像他那样，能够把最复杂的管理命题用如此通俗市井的语言表达出来。

　　当年，杰克·韦尔奇出任通用电气总裁伊始，他去求见德鲁克，咨询有关企业成长的课题。德鲁克送给他一个简单的问题：假设你是投资人，通用电气这家公司有哪些事业，你会想要买？这个大乎哉的问题对韦尔奇产生了决定性的影响。经过反复思考，韦尔奇作出了著名的策略决定：通用电气旗下的每个事业，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则退出市场”。

　　每一个企业家碰到德鲁克都会问一个与自己产业有关的问题。而德鲁克却告诉大家，“企业家首先要问自己：我们的业务是什么？”好像是一个再简单不过的问题了。但是这却是决定企业成败的最重要的问题。要解答这个问题，企业家首先必须回答：谁是为我们提供“业务”的人？也就是说，谁是我们的顾客？他们在哪里？他们看中的是什么？我们的业务究竟是什么？或者说，我们应该做什么？怎么做？不做什么？这样的追问，它的终点命题便是：如何构筑“企业的战略管理”。

　　德鲁克是一个善于把复杂问题简单化的人，但这还不是他的思想最迷人的地方。德鲁克之所以是一个伟大、而不仅仅是一个优秀的管理思想家，是因为他终身在拷问一个看上去不是问题的问题：“企业是什么？”1992年，他在接受华尔街日报的一次专访中再次提醒说，“企业界到现在还没有理解它。”

　　他举到了鞋匠的例子，他说，“他们认为一个企业就应该是一台挣钱的机器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都会鞋子没有兴趣，他们认为金钱是真实的，其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。”我不知道别的人读到这段文字时是什么感受，至少我是非常地感动。从这句话开始我觉得自己似乎触摸到了管理的核心。也许我们真的太漠视劳动本身了，我们只关心通过劳动可以获得多少金钱，却不太关心劳动本身及其对象的意义。世界上之所以需要鞋匠，是因为有人需要鞋，而不是因为鞋匠需要钱。

　　再也不会有德鲁克了，再也不会有人像他那样，用手工业的方式来传播思想。

　　这在德鲁克那一辈人中，是一个传统。他一生研究大公司，但他自己的机构却只有一个打字机，一个书桌，也从来没用过一名秘书。他半辈子住在一个小城镇上，似乎是为了抵抗机构和商业对思想的侵扰。在一封公开信中，他抱歉地写到：“万分感谢你们对我的热心关注，但我不能：投稿或写序；点评手稿或书作；参与专题小组和专题论文集；参加任何形式的委员会或董事会；回复问卷调查；接受采访和出现在电台或电视台。”

　　1994年，吉姆·柯林斯刚刚出版了《基业长青》，有一天，他受到德鲁克的邀请去共度一日，当时，柯林斯想创办一间咨询公司，名字就叫“基业长青”，德鲁克问他的第一个问题是：“是什么驱使你这样做？”柯林斯回答说，是好奇心和受别人影响。他说，“噢，看来你陷入了经验主义，你身上一定充满了低俗的商业气息。”

　　再也没有人会像德鲁克那样说话了。今天的商业思想都已经被制造和包装成一个个高附加值的“商品”，它包括学术研究——传媒发布——出版——巡回会议，它们像一个自我滋养的关联体和生产链，丝丝相扣，互为倚重，并能创造出足够的利润直至下一个新的思想诞生，在这样的循环运作中便同时包装出一位位智力超人无所不知的“管理大师”们。而这个行业主要是由商学院、出版商和会议组织者们推动着的，它们因为自身的利益诉求需要不断有新的管理思想涌现。

　　今后，再也很少有人愿意去思考德鲁克式的问题了，因为它们太“浅白”，太缺乏“包装”，开发周期过长而无法在短期内实现超额利润。更多的管理思想将以快餐的方式出现。

　　一个叫休·迈克·唐纳德的美国人曾经制作过题为“1950－1995，管理潮流的流行曲线”的图表，这张图表记录了这45年间先后出现过的34种理论和潮流，从50年代的决策树到90年代的标准检查。他的研究发现，在头20年只有9次管理潮流，而其余的理论，除了分散管理，全部集中在1980到1995年的15年间，并且除了其中3个——不断提高、学习型组织、流程再造和标准检查——都诞生于80年代，没有哪个理论的持续时间超过一年或两年。

　　因发现“7S战略”而著名的管理学家理查德·帕斯卡曾经举过一个发生在他身上的真实事例：某年，他与一位纽约出版商洽谈出版一本他最新研究成果的专著，出版商对他的选题表示出浓厚的兴趣，在询问了所有的细节之后，他最后问道，“但你能用一句话来概括吗？”理查德·帕斯卡沉思了好一会儿，说，“一句话恐怕不行，至少要用四句话。”出版商开始收拾桌上的文件，他建议理查德·帕斯卡回去再好好想想。

　　如果说帕斯卡最终成不了德鲁克式的大师，这个例子可能就说明了一切。跟前者相比，德鲁克成名的那个时代似乎运气更好一点。

　　1946年，37岁的彼得·德鲁克完成了《公司的概念》。在此前的几年里，德鲁克受通用汽车的雇佣，对其组织结构进行案例研究，该书便是这一研究的结晶。在这一期间，通用汽车表示出极大的坦诚，它向德鲁克开放了所有公司文件，并允许他访问公司的任何一位职员。而德鲁克为了创作这个案例也下了大功夫，他花两年时间访问了通用汽车的每一个分部和密西西比河以东的大部分工厂，进行了大量的考察和访谈工作，阅读了浩瀚的、分为不同机密等级的内部文件。

　　在书中，德鲁克对通用汽车的管理模式及公司价值观提出了致命的质疑。这部作品出版后，当即遭到了通用汽车的全面抵制。在此后的二十多年里，公司拒绝评论、甚至阅读这部作品。但是，时间却让德鲁克最终成为了胜利者。

　　另一家汽车巨子，福特汽车公司率先认识到了德鲁克的价值，这家在战时市场竞争中完败给通用汽车的老牌公司将《公司的概念》当作拯救和重建公司的蓝本，在亨利·福特二世的领导下，十多年后，它迅速复兴重新回到了对等竞争的主战场。

　　世上还会再出现这样的传奇吗？还会再出现一位管理思想家敢于挑战全球最大公司，而他的努力最终又被证明是正确的？他有这样的际遇、功力、勇气和好运气吗？

　　再也不会有德鲁克了，1993年的《经济学家》评论说，“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中，他是一个真正具有原创性的思想家。”这位管理学界唯一的百科全书式的大师创造了管理学，但最终他成为这部热播连续剧中的一个“符号”，每一集开始的时候，他总是会被播放一遍，所有的故事都将从此开始，然后读者和播放者均不再回头。

　　再也不会有德鲁克了，在今后五十年内，要取得德鲁克式的成功是困难的。我们且不说当代公司管理的课题已经越来越技巧化，商业思想的制造越来越商品化，单是就一个人的生命而言，那也困难到了极点——

　　它要求一个人在四十岁之前就完成他的成名之作，接着在随后的五十年里不断有新的思想诞生（起码每一年半出版一部新著），他要能够每隔五年把《莎士比亚全集》从头至尾重读一遍，另外，最最困难的是，他要活到95岁，目睹自己的所有预言一一正确，而此前的一年，还能够从容应对《华尔街日报》记者的刁钻采访。（文/吴晓波）